Как построить отдел маркетинга: сначала описать шесть нужных бизнесу функций, назначить одного владельца результата и только потом распределять работу между штатными людьми и подрядчиками. Иначе компания нанимает специалистов по каналам, но получает набор исполнителей без общего приоритета, данных и ответственности за движение клиента к сделке.
Эта статья для собственника или генерального директора, который уже понял, что маркетинг «между делом» не работает, но не хочет сразу собирать дорогую коллекцию из таргетолога, дизайнера, контентщика и ещё кого-нибудь с очень уверенным профилем. Ниже — порядок, который помогает увидеть не красивую оргсхему, а минимальную рабочую конструкцию: что должно появиться первым, какие роли можно совмещать и какую работу безопасно оставить внешним специалистам.
Главная ошибка: строить отдел маркетинга из названий должностей
Обычно всё начинается невинно. Нужны заявки — нанимаем специалиста по рекламе. Нужны публикации — ищем контент-менеджера. Сайт выглядит усталым — добавляем дизайнера. Через несколько месяцев у каждого есть задачи, но собственник всё равно лично связывает рекламу, продажи, продукт и подрядчиков.
Проблема не в людях. Должность — это способ разместить работу, а не сама работа. Сначала нужно определить функции, необходимые именно вашей модели продаж, затем назначить владельцев решений и лишь после этого выбирать формат ресурса: штат, совместительство, агентство, фрилансер или временный проект.
В исследовании McKinsey 2024 года только 27% опрошенных руководителей маркетинга в потребительских и розничных компаниях назвали свою операционную модель зрелой. Авторы отдельно отмечают типичную ошибку: новые функции просто пристраивают к старой структуре, из-за чего появляются дублирование и лишние уровни решений. Для малого и среднего бизнеса это особенно болезненно: людей немного, а согласований почему-то уже как в министерстве. Подробнее — в исследовании о маркетинговой операционной модели.
Как построить отдел маркетинга: карта из шести функций
Шесть функций ниже не означают шесть сотрудников. На первом этапе один сильный руководитель может совмещать несколько блоков, а часть производства заказывать. Но если какая-то функция вообще никому не принадлежит, она всё равно проявится — обычно в виде сорванных сроков, спорных лидов или бюджета, который «вроде освоили».
1. Связать маркетинг с бизнес-целью
Первой появляется не реклама, а управление: выбор сегмента, цели, ограничения, приоритетов и критериев результата. Кто решает, на какой рынок идём? Какую проблему клиента берём в работу? Какой результат важнее в этом квартале: новые сделки, повторные продажи, загрузка направления или проверка нового предложения?
Эта функция должна быть внутри компании. Её может временно держать собственник, коммерческий директор или приглашённый руководитель маркетинга, но отдать финальный выбор приоритета агентству нельзя. Подрядчик способен помочь с анализом и предложить варианты. Ответственность за бизнес-ставку остаётся у бизнеса.
2. Понять клиента и собрать предложение
Следующий блок — сегментация, интервью, анализ причин выбора и отказа, упаковка ценности, доказательства и логика предложения. Без него каналы начинают громко разносить слабую или одинаковую для всех формулировку.
Исследования и интервью можно проводить с внешним специалистом. Но знания о клиентах, выводы и решения должны накапливаться внутри: в CRM, базе знаний, записях разговоров, карточках сегментов и материалах продаж. Если после ухода подрядчика компания снова не знает, почему её покупают, она арендовала понимание собственного рынка.
3. Создать управляемый спрос
Здесь находятся выбор каналов, медиаплан, мероприятия, партнёрства, поиск, реклама и другие способы встретиться с клиентом. Функция отвечает не за количество запусков, а за согласованный поток целевых сигналов и обучение: какую гипотезу проверили, что увидели, что меняем дальше.
Узкую экспертизу по рекламной системе или SEO часто разумно покупать снаружи. Внутри должен остаться человек, который связывает канал с сегментом, предложением, экономикой и данными продаж. Иначе отчёт подрядчика заканчивается кликом или заявкой, а бизнес интересует сделка.
4. Производить контент и материалы
Тексты, дизайн, видео, презентации, посадочные страницы и письма — самая заметная часть маркетинга, поэтому её часто нанимают первой. Но производство имеет смысл только после ответа на три вопроса: для кого материал, какую задачу клиента он решает и какое следующее действие поддерживает.
Именно этот блок легче масштабировать подрядчиками: объём бывает неравномерным, а нужные специализации меняются. Внутри стоит удерживать редакционное решение, знание продукта, критерии качества, бренд-правила и финальную приёмку. Макет можно заказать. Ответ на вопрос «зачем он нужен» — нет.
5. Соединить маркетинг с продажами и удержанием
Функция отвечает за маршрут после отклика: правила квалификации, передачу обращения, статусы CRM, обратную связь по сделкам, повторные касания и возврат клиентов. Без неё маркетинг оптимизируется на удобную верхнюю метрику, а продажи получают «что принесли».
Здесь нужен внутренний владелец на стыке маркетинга и коммерческой функции. Техническую настройку CRM или рассылок можно заказать, но определения лида, сроки реакции, причины отказа и правила работы с базой согласуют сами руководители. Это управленческий договор, а не настройка поля в системе.
6. Измерять результат и поддерживать маркетинговые операции
Последняя по номеру, но не по важности функция — единые определения показателей, качество данных, бюджет, календарь запусков, права доступа, документация, разбор экспериментов и подготовка решений. Это тот самый незаметный каркас, без которого специалисты много работают, а руководитель не может понять, чему команда научилась.
В руководстве Think with Google по эффективности медиа отдельно выделен владелец измерения: он собирает общую рамку KPI и связывает оценку маркетинга с бизнес-результатами на всём пути клиента. Для небольшой компании это не обязательно отдельный аналитик на полной ставке. Но роль должна существовать и иметь время на проверку данных, а не доставаться тому, кто одновременно защищает собственную рекламную кампанию. См. официальное руководство Think with Google.
В какой последовательности создавать функции
Не пытайтесь запускать все шесть блоков с одинаковой глубиной. Полезнее собирать отдел короткими слоями.
- Назначьте интегратора. Один человек отвечает за общий результат маркетинга, приоритеты и связь с собственником. Пока его нет, подрядчики фактически управляются напрямую первым лицом.
- Зафиксируйте сегмент, предложение и путь до денег. Достаточно рабочей версии: кому продаём, какую задачу решаем, что считаем целевым обращением и как узнаём исход сделки.
- Настройте минимальное измерение и обратную связь. Источники, единые статусы, ответственные за данные, короткий отчёт и журнал решений.
- Запустите один приоритетный контур спроса. Один-два канала, необходимые материалы и понятная гипотеза. Не десять каналов «для присутствия».
- Добавляйте ресурс в узкое место. Если не хватает скорости производства — усиливайте контент. Если лиды теряются после заявки — чините CRM и взаимодействие с продажами. Если решения принимаются вслепую — усиливайте аналитику.
- Только затем делите роли. Когда объём устойчив, часть совмещённых обязанностей становится отдельной должностью или постоянным контрактом.
Нанимать нужно не «потому что маркетинга мало», а потому что конкретная функция стала ограничением. Тогда понятны и профиль человека, и его полномочия, и результат первых месяцев.
Что оставлять внутри компании, а что отдавать подрядчикам
Универсального списка нет. McKinsey рекомендует держать внутри критические для бизнеса компетенции, особенно когда важны владение данными и технологиями, скорость тестов и постоянное накопление навыка. При этом современная модель всё равно остаётся экосистемой внутренних и внешних партнёров. Полезная рамка есть в материале о современном маркетинге.
Для каждой работы задайте четыре вопроса:
- Насколько она влияет на ключевое решение? Стратегию, сегмент, предложение и распределение бюджета лучше не выносить наружу целиком.
- Насколько часто она нужна? Постоянный поток задач оправдывает внутреннюю роль; редкая специализированная работа — подрядчика.
- Сколько контекста требуется? Чем глубже нужно знать продукт, клиента и ограничения, тем дороже регулярная передача контекста внешней команде.
- Что останется после завершения? Данные, аккаунты, исходники, настройки, выводы и документация должны принадлежать компании независимо от формата исполнителя.
Обычно внутри остаются приоритеты, продуктово-клиентское знание, владельцы данных и аккаунтов, критерии качества и финальные решения. Снаружи удобно покупать редкую экспертизу, переменный производственный объём, независимую проверку и проектные работы. Но подрядчик тоже должен работать в общей архитектуре, а не в параллельной реальности со своим набором целей.
Три минимальные конфигурации без магической численности
Конфигурация 1. Один внутренний владелец и внешние специалисты
Подходит, когда маркетинговых задач уже достаточно, но постоянный объём по каждой специализации мал. Внутренний руководитель держит цели, сегмент, предложение, данные и приёмку. Подрядчики выполняют исследования, рекламу, дизайн, тексты или техническую настройку.
Риск модели — превратить руководителя в диспетчера задач. Защитный механизм простой: у него должно оставаться время на решения, анализ и связь с продажами, а не только на раздачу брифов.
Конфигурация 2. Руководитель, универсальный исполнитель и один владелец узкого места
Когда объём становится регулярным, первым внутрь обычно приходит тот блок, который чаще всего тормозит результат: производство контента, управление спросом, CRM или аналитика. Универсальный сотрудник поддерживает повторяемые операции, специалист держит ключевое ограничение, подрядчики закрывают пики и редкие компетенции.
Конфигурация 3. Ядро функций и внешняя производственная сеть
У более зрелого отдела внутри формируется ядро: управление, клиентско-продуктовая экспертиза, спрос, жизненный цикл и данные. Внешняя сеть даёт масштаб и специализацию в производстве, медиа, исследованиях или технологиях. Похожий гибридный принцип Deloitte описывает как сочетание общего центра стандартов и платформ с исполнением ближе к конкретному бизнес-направлению. Пример модели — в актуальном обзоре Deloitte.
Как не потерять ответственность между штатом и подрядчиками
Нарисуйте таблицу: по строкам шесть функций и ключевые процессы, по столбцам — кто выполняет, кто принимает результат, с кем консультируются и кого информируют. Это упрощённая логика RACI. В официальном руководстве Atlassian особенно важна роль Accountable — человек, который отвечает за завершение работы. Исполнителей может быть несколько, финальный владелец нужен один.
Для каждого подрядчика дополнительно зафиксируйте:
- какой бизнес-результат или промежуточный выход он поддерживает;
- кто внутри принимает работу;
- где хранятся доступы, данные и исходники;
- в каком формате передаются выводы, а не только отчёт;
- что произойдёт при смене исполнителя.
Если на вопрос «кто отвечает?» звучит название агентства, ответ неполный. У агентства есть обязательства по договору. У компании должен быть собственный владелец результата.
Проверка архитектуры перед первым или следующим наймом
Перед публикацией вакансии соберите собственника, продажи и будущего руководителя маркетинга на один час. Возьмите шесть функций и для каждой укажите текущего владельца, ожидаемый результат, объём работы, нужный контекст и дефицит компетенции.
Затем задайте кандидату на найм не список каналов, а три вопроса:
- Какую функцию и какое ограничение должен закрыть человек?
- Какие решения он сможет принимать без собственника?
- По каким наблюдаемым результатам поймём, что функция стала сильнее?
Если ответ сводится к «вести всё», вакансия пока описывает тревогу, а не роль. Лучше потратить неделю на архитектуру, чем полгода удивляться, почему хороший специалист не стал отделом маркетинга в одном лице.
Частые вопросы
С кого начинать строить отдел маркетинга?
С одного владельца общего результата, который способен связать бизнес-цель, клиента, каналы, продажи и данные. Конкретное название должности вторично. Важно, чтобы человек управлял приоритетами и принимал работу специалистов.
Можно ли построить маркетинг полностью на подрядчиках?
Исполнение — да, управление целиком — рискованно. Внутри должны остаться бизнес-приоритет, знание клиента, доступы, данные, критерии качества и человек, который принимает решения от имени компании.
Кого нанимать первым: контентщика или специалиста по рекламе?
Того, чья функция является подтверждённым ограничением. Если нет сильного предложения и материалов, реклама ускорит расход. Если контент производится, но не достигает аудитории, нужен владелец спроса. Сначала диагноз, потом должность.
Когда подрядчика пора заменять штатным сотрудником?
Когда работа стала постоянной, требует глубокого внутреннего контекста, влияет на частые критические решения и накопление компетенции внутри даёт бизнесу преимущество. Сравнивайте не только цену часа, но и стоимость передачи контекста, задержек и потери знаний.
Сколько человек должно быть в отделе маркетинга?
Единого нормативного числа нет: оно зависит от модели продаж, числа продуктов, рынков, каналов и объёма производства. Считать лучше не головы, а покрытые функции, устойчивый объём работы и отсутствие критических узких мест.
Главная мысль
Построить отдел маркетинга — не значит заполнить оргсхему должностями. Значит собрать шесть функций, назначить владельцев, связать их с бизнес-результатом и осознанно решить, где компании нужна собственная компетенция, а где выгоднее внешний ресурс.
Начните с карты функций и одного интегратора. Затем добавляйте людей туда, где работа действительно стала ограничением. Так команда растёт вокруг архитектуры, а не архитектура мучительно придумывается после найма команды.
Если вам полезны практичные разборы маркетинга без культа инструментов и штатного расписания ради штатного расписания, подписывайтесь. Будем собирать управляемую функцию по смыслу, а не по модным названиям должностей.
Материал подготовил Директор по маркетингу Виктор Клищенко
